Lativ事件整理

Lativ以MIT感性訴求給品牌打樁,前陣子卻公開聲明網站商品頁不再標示產地

最終,我們決定移除商品頁面上的產地標註,但服飾上的吊牌仍按照台灣法令,具備明確的標示說明。

不能免俗地,我也來說說我的Lativ經驗。我也買Lativ,不過是早幾年時比較熱衷,大概2009年以前,那時候的衣服還是件件MIT,質料很好、樣式很樸素,但也就是太樸素,有些衣服在網頁模特兒身上穿(樸素有型),跟在自己身上穿(臃腫沒腰身)實在有差異,後來大多拿來當居家服及睡衣。又因免運費門檻高(運費規則變動過,後來固定運費,也是多買省運費),所以每次一買就四、五件,我的衣櫃沒那麼大,不淘汰不買進,也就久久買一次。孩子出生後,買過幾件L號以及小孩的衣服,商品標籤仍是MIT。但就因為從商品標籤、包裝精緻度等處讓人覺得超值,也同時疑惑成本與獲利的問題,或許真的是薄利多銷吧,我想。

妹妹也很喜歡買Lativ的衣服給爸媽,還笑稱如能入股多好,但也提過品質下滑的情況。

再就是年終40個月的新聞炒作,聲明出來後再訪該公司發言人(你們年終那麼多、賺那麼多錢還說難生存?)則說大部分人「只有」四到六個月啦。

在新聞熱度稍弱之後,看到兩篇文章,想整理起來,如下:

品牌與公關操作

我看Lativ 「移除產地標註」聲明所引發之社群公關危機

提到聲明原為「不爽不要買」之:如果您非MIT不買,請您不要下單。到變成,請您確認後再下單。其實很有該品牌風格「跟消費者搏感情,表現自己真誠直率的特性,但品牌之路已經不是當初創始之時,所以那樣的聲明引發眾怒。

行銷方面,很有人提到UNIQLO的方式:日本製為特殊系列,價格較高,做為區別,可在不欺瞞消費者情況下達到雙贏,但該品牌當時沒做,之後的目前也仍未見。難道台灣成衣已頹圮到無法生產任何衣服提供這樣的行銷操作?

成衣代工業

一個成衣養大的孩子,從lativ事件看成衣工業

其實如果知道以上的狀況,就該知道lativ一開始打的口號就該被質疑。因為台灣沒有這樣的生產環境並不是在訂單暴增之後才發生的,成衣產業的病入膏肓,五六年前就已經是這樣了。該事件只能看出lativ可能犯下兩個錯誤之一:

(1) 如果當初沒有做好商業評估,不知道會突然這麼紅,那lativ沒有做好風險考量與後端管理控制,隨便給出消費者承諾,把消費者當白吃。講話都要負責任,尤其是在網民最大的世代裡,更應該要品牌承諾負責。這是品牌管理上的錯,愚蠢且致命。

(2) 如果lativ早就遇見有這一天,還打出MIT的名號,就真的罪不可赦!因為這一切都是利用消費者的同情心,暫夕陽工業最後的便宜,以博取大眾的同情,用同情心與愛國心賺錢。這是董事長良心問題,這是會下地獄受審判的錯,是良心的罪,也一切也只是再次證明了商人無祖國與無奸不成商的道理而已。

這篇文章很有趣,因為是很「當事人」的角度寫出來的,感情放很深,文末直指商人無良,但在留言版也有人提出「商人本無祖國」的觀點,確實啊,讓人回想起不久前選舉投票、企業表態民代抵制的那些事,有人說,你要商人昧著賺錢的可能去表態,那他的損失你付嗎?也有人說,企業良心還是可以存在,不可真的一切向錢看呀。

品牌與代工廠

其實這最後可以連結到這個問題來,甚至可以扯到著富士康與蘋果的關係。提到商品,誰不想創品牌?但是創了品牌,品牌越大,代工之路的勞工們就越血淚。

這個問題很難…

不過有兩個搞笑的連結可以笑中帶淚一下。

攻獨人牲:摩爾定律、蘋果與鴻海、Lativ

十秒回顧商人無祖國Lowtiv懶人包

後續

2/13Lativ在網站上貼出要從善如流,恢復產地標示的訊息,但用字遣詞頗強硬,煮只看來是以MIT訂單數量昭告大眾「我們是很挺MIT的」,但內文一再強調產能、訂單等枝微末節問題,其實消費者不真管到你那麼細節去;行銷拿來做情感訴求,成功了,訂單產能在成功之後遇到問題,應該是業者和品牌該更有智慧地處理、讓品牌更升級的試煉,但Lativ不但做得不好,連簡單的公關稿都寫得很不服務業。

附上身為鄉民總是會看到的文章:PTT八卦版的爆卦

我想,長期來說,他們的業績應該不至於萎縮,或許成長得慢一點、或許短期受到衝擊(或許完全沒影響也不一定呢);另一面是,大眾也是頗健忘的,只不過又死掉一個品牌而已。

再補後續2/16

看到一個公關專業分析文,把以上我提到簡單的想法『但內文一再強調產能、訂單等枝微末節問題,其實消費者不真管到你那麼細節去;行銷拿來做情感訴求,成功了,訂單產能在成功之後遇到問題,應該是業者和品牌該更有智慧地處理、讓品牌更升級的試煉,但Lativ不但做得不好,連簡單的公關稿都寫得很不服務業。』用很專業的公關分析整理出來。

Lativ 其實可以不用這樣!

台灣有許多中小企業創業成功的案例,在企業規模小的時候,業務模式單一,營運範圍也相對單純,憑管理者累積的豐富產業經驗作為決策依據,其實就可以很輕易的掌握許多決策相關者的反應,不太容易出亂子。

但當企業持續成長到一定規模、營運模式複雜化、市場範圍擴大,開始被社會大眾認識後,一定會開始不得不地與越來越多的利益關係人產生更頻繁、更深入的互動與交流,這個時候許多關係人的立場、反應或行為,就會變得更為複雜,對於企業的期望也會更為嚴苛和多元,很難單靠主管一個人的經驗來進行預測,需要使用更系統化的利益關係人評估工具,協助經營者了解關係人的可能行為,再進行適當的決策,或是預先擬定因應作法,預防危機發生。

以及輕忽風險議題溝通策略! Lativ跌大跤!

這顯然已可成為標準負面案例了。

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